Comando controle vs Comando de Missão

Engraçado como eu ouço de vez em quando as pessoas que ainda não conseguiram se desapegar do modelo de comando/controle se justificarem por uma formação ou influência militar.
E lendo sobre os modelos modernos de gestão, que são focados em estruturas colaborativas e de inovação, um autor começou também a citar o exercito, o que me fez ir um pouco mais fundo nessa história. Então o que eu descobri? As forças armadas modernas (desde o final do século XIX), entenderam que o modelo de comando/controle não é mais adequado à diversidade e complexidade das batalhas. Desde 1908 que o exercito americano, por exemplo, e ele não foi o primeiro, vem evoluindo um modelo chamado de Comando de Missão.
“Important mission command principles found in ADP 6-0 include missionorders—“directives that emphasize to subordinates the results to be attained,not how they are to achieve them.”3
Ou seja, o princípio é o mesmo que as grandes corporações, que valorizam os modelos mais colaborativos e inovadores, se baseiam. Estabeleça os objetivos corporativos, de forma bem alinhada com seus times; forneça mecanismos eficientes para medir os resultados (e não a forma como obtê-los); dê autonomia para os times se organizarem e tomarem as decisões necessárias para se adaptarem ao contexto inesperado de cada “missão”.
E sim, alguns dos mais bem sucedidos modelos de gestão modernos são baseados em métodos e táticas do exercito. Jeff Sutherland cita numa apresentação no ESE, em abril de 2011, em Zurich, que boa parte dos métodos que ele trouxe para o scrum são baseados ou inspirados em suas experiências nas forças armadas americanas. Sim, ele também tem formação militar, foi Top Gun de sua turma, servindo 11 anos na carreira militar.
Quem quiser ir além:
Quando alguém vier denovo com essa conversinha fiada, pede para ele se atualizar, porque ele está parado no século 19. 😉
Advertisements

Evolução de Times Ágeis

Meu trabalho atualmente é ajudar times encontrarem a sua agilidade. Isso é fácil de escrever, mas muito difícil de praticar. risos. Começa que não á um consenso nem mesmo no uso do termo em si para as referências do assunto, quem dirá para um time que está se aventurando por estes caminhos. Recentemente ouvi criticas severas de Dave Thomas, um dos signatários do manifesto, em relação à exploração comercial que se desenvolveu sobre o termo “agile”.

Como trabalho numa grande empresa, podemos ver de tudo por aqui. O que é muito enriquecedor para o meu trabalho também o torna muito mais desafiador.

Faltando um dia para o fim da primeira sprint de um dos times que atuei no processo de transição, eles me chamaram na reunião diária, angustiados porque a um dia do termino da sprint nenhuma das histórias estavam prontas para entrega para o cliente. Esse time estava praticando Scrum, e começando com algumas práticas que para eles eram novas, como TDD e programação em par. Vale ressaltar, que havíamos feito uma lean inception com o cliente a três semanas, e o time estava comprometido com os resultados de entrega do produto. Num determinado momento eles perguntaram o que eu achava, já que eles cogitaram a possibilidade de entregar as histórias sem os testes automatizados, uma vez que estavam convencidos que desta forma eles conseguiriam entregar o que haviam prometido. Minha resposta foi que se fosse eu, focaria para entregar uma funcionalidade completa, com testes, já que isso era o que eles haviam se comprometido, ao invés de tentar entregar tudo de forma parcial. Minha interpretação era que era melhor entregar algo completo, que tudo pela metade. Mas a decisão era deles, o compromisso também. Resultado, eles se juntaram como um time e decidiram focar numa história completa, com testes, e conseguiram entregar não uma, mas todas as histórias de forma completa naquele sprint. Este eu posso dizer que era um time altamente comprometido com a sua mudança e o que eles viveram em seguida comprovou isso, entregando o produto com grande sucesso.

Vários sucessos iguais se sucederam em times comprometidos com sua própria mudança e evolução. Mas tivemos pelo menos um exemplo de um time que não estava convencido que a mudança era o seu melhor caminho e a transição era mais uma vontade do gestor que do time. Neste caso, o time não conseguiu passar do primeiro obstáculo e ao contrário o usou como argumento para largar tudo no começo. O primeiro foi a prática de pareamento, que foi abandonada na primeira sprint, em seguida o TDD e tudo o mais que representasse uma ruptura com o status quo. Os argumentos são diversos, como “a gente já experimentou isso, e isso não funciona”, “isso funciona lá fora, aqui o buraco é mais embaixo”.

A primeira lição que tive foi a seguinte: não tente, se o time não quer tentar. Não vai funcionar. Para um time tornar-se um time ágil, antes de mais nada ele vai passar por uma mudança cultural. A maioria dos times com que tive contato vinham de anos calcificando em suas entranhas praticas e comportamentos compatíveis com modelos mais tradicionais de desenvolvimento. Muitos “times”, sequer se comportam como times de fato, e tendem a colocar os interesses dos indivíduos de forma preponderante sobre o grupo. Então, ao se mudar algo tão profundo o processo em si é “doloroso”. Muitos vão ficar desconfortáveis no o caminho. Pedras surgem com frequência, e para que o processo dê certo a convicção e vontade da mudança precisa ser forte o suficiente no time, para ele não sucumbir no primeiro obstáculo.

Logo em seguida, com os resultados obtidos neste e em outros times ágeis, aconteceu o “estouro da boiada”. A ideia era começar a migração de todos os times da empresa para o “ágil”. Então vieram os atalhos. A ideia de que obter escala é igual a institucionalizar um método veio a tona e tomou muita força, mesmo com inúmeros alertas de que antes de nós houveram muitos outros, e que esse era um atalho perigoso.

Daí a segunda lição. Não se transforma um time em ágil, com práticas, métodos ou ferramentas. O processo de transição passa necessariamente por uma mudança cultural, sustentada por fortes valores e princípios. As ferramentas, métodos e práticas, são meios para facilitação do processo, muitas vezes necessários, mas nunca são suficientes.

O que veio a seguir foi o inevitável. Times, que se diziam ágeis, por implantar ou dizer usar uma meia dúzia de práticas ágeis, mas sem nenhuma sustentação de princípios e valores, começaram a apresentar resultados até piores que aqueles que tinham no modelo tradicional. Em resposta, gestores angustiados, cobrando aderência às práticas no seu formato, como  forma de resolver o problema. Mais uma vez a frustração, e mais uma lição no caminho: praticas e a agilidade não é o fim em si, mas ferramentas e um caminho na busca de resultados melhores, pessoas mais motivadas e comprometidos e clientes mais satisfeitos.

Alguns fatores nos ajudaram a não deixar que os pequenos erros se tornassem desastres:

  • Formamos alguns times de agilistas, que frequentemente compartilham experiências, refletem sobre as ações corporativas e locais e apoiam as ações para transição dos times. Isso tem sido muito rico para o nosso processo de transição e tem nos ajudado a mudar com a velocidade necessária o rumo das ações que não dão certo.
  • Hoje trabalhamos com transição de times orientada a adesão. Então, temos um suporte corporativo, mas o gatilho para a mudança quase sempre se dá de dentro para fora dos times.
  • Transformamos métricas que avaliavam aderência a formas e práticas, em métricas de resultados e abandonamos as comparações entre times. Atualmente os times ganharam uma ferramenta de auto-diagnóstico focada em valores e resultados, que os ajuda no processo de melhoria contínua. Modelo similar ao usado pela Spotify.
  • Estamos criando um bom programa de formação, fragmentado, de forma que os times possam demandar capacitação de acordo com suas necessidades.

Com as lições aprendidas e o resultado ganho com os casos de sucesso, resolvi consolidar um mapa mental para transição de times ágeis que hoje tem me ajudado na estruturação deste processo e comunicação com os times no qual atuo como coach. Usamos este mapa em seções de workshop onde discutimos de forma crítica, onde estamos evoluindo.

Como estamos vivendo esta transição, muitas outras lições certamente virão. Assim como pessoalmente eu aprendi muito com o estudo de casos anteriores aos nossos, e com experiências vivenciadas anteriormente, me senti na obrigação de compartilhar os nossos aprendizados, e deixa-los um pouco mais confortáveis quando depararem em seu ambiente com situações que você no seu intimo sabia que não funcionariam, mas que mesmo assim, apesar de todos alertas, alguns decidiram ir em frente. Eventualmente é necessário errar, para aceitar os fatos. Mas fica sempre aquela dica: suba nos ombros dos gigantes para enxergar mais longe!